Höre Dir die Wissenschaft hinter diesem Briefing hier an (KI hat ihr Schicksal entfaltet :-))

Läuft bei euch im Team alles nach Scrum-Guide, aber die Ergebnisse stimmen trotzdem nicht?

Du kennst das vielleicht: Die Sprints sind geplant, die Dailys finden statt, und doch fühlt es sich oft zäh an. Woran liegt es, dass manche Teams durchstarten, während andere auf der Stelle treten? Eine umfassende Langzeitstudie hat genau das untersucht und liefert eine überraschend klare Antwort. Sie zeigt, dass es nicht nur auf die Einhaltung des Scrum-Frameworks ankommt, sondern auf fünf übergeordnete Faktoren. Lass uns in diesem Briefing schauen, was die Autoren über wirklich effektive Teamarbeit herausgefunden haben und was das für dich bedeutet 😊

The Science Behind the Story

Die Forschenden Christiaan Verwijs und Daniel Russo stellten fest, dass es bisher keine fundierte, allgemeingültige Theorie gab, warum manche Scrum Teams erfolgreicher sind als andere. Bestehende Studien waren oft nur auf einzelne Fälle bezogen und nicht verallgemeinerbar. Deshalb starteten sie eine beeindruckende, sieben Jahre lange Untersuchung in zwei Phasen. Zuerst beobachteten sie in 13 Feldstudien über 45 Scrum Teams bei ihrer täglichen Arbeit. Aus diesen qualitativen Daten und bestehender Literatur entwickelten sie ein theoretisches Modell, das die Wirksamkeit von Scrum Teams erklären soll.

In der zweiten Phase wollten sie wissen, ob dieses Modell auch in der Praxis standhält. Sie erstellten eine Umfrage und sammelten Daten von fast 5.000 Entwickler:innen aus rund 2.000 Scrum Teams weltweit. Mit fortgeschrittenen statistischen Methoden prüften sie, wie gut ihre Theorie die Realität abbildet. Das Ergebnis ist ein Modell, das die Wirksamkeit von Scrum Teams sehr gut erklärt.

Wirksamkeit wird dabei an zwei Dingen gemessen: der Zufriedenheit der Stakeholder mit den Ergebnissen und der Arbeitsmoral im Team selbst.

Laut der Studie hängt diese Wirksamkeit von fünf zentralen Faktoren ab, die aufeinander aufbauen:

– Management Support: Die Unterstützung durch das Management ist die Basis für alles. Sie schafft den nötigen Rahmen.

– Team Autonomy: Darauf aufbauend braucht das Team Autonomie. Das bedeutet, es kann selbst über seine Arbeitsweise entscheiden (Selbstmanagement) und besitzt die nötigen Fähigkeiten, um Aufgaben ohne externe Abhängigkeiten zu erledigen (Cross-Funktionalität).

– Continuous Improvement: Mit dieser Autonomie kann ein Klima der kontinuierlichen Verbesserung entstehen. Dazu gehören psychologische Sicherheit, eine Lernkultur und wirksame Retrospektiven.

– Stakeholder Concern: Ein Team, das sich ständig verbessert, entwickelt auch ein stärkeres Bewusstsein für die Bedürfnisse seiner Stakeholder. Es fokussiert sich auf den Wert, den es liefert, und arbeitet eng mit den Anwender:innen zusammen.

– Responsiveness: Die Fähigkeit, schnell und häufig auf die Bedürfnisse der Stakeholder zu reagieren, ist der letzte entscheidende Faktor. Teams, die regelmäßig funktionierende Software ausliefern können, sind am wirksamsten.

Die Studie hat auch ihre Grenzen. Die Daten basieren auf Selbsteinschätzungen der Teammitglieder, nicht auf direkten Messungen von außen. Dennoch sind die Ergebnisse aufgrund der großen Datenmenge sehr aussagekräftig.

Was das für deinen Alltag bedeutet

Die Studie macht deutlich, dass Scrum kein Selbstzweck ist. Es geht nicht nur darum, Events abzuhalten und Artefakte zu pflegen. Diese Rituale sind nur das Gerüst. Die Wirksamkeit entsteht durch die dahinterliegenden Haltungen und Fähigkeiten im Team und im Umfeld.

Ein typischer Fehler ist zum Beispiel, sich nur auf interne Prozesse zu konzentrieren, aber den Kontakt zu den Stakeholdern zu vernachlässigen. Das entspricht einer geringen “Stakeholder Concern”. Ein anderes Team ist vielleicht hoch motiviert, kann aber aufgrund technischer oder organisatorischer Hürden keine schnellen Releases liefern. Das bedeutet eine geringe “Responsiveness”.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die systemische Sicht. Die Autonomie des Teams und die Unterstützung durch das Management sind keine netten Extras, sondern die absolute Grundlage. Ohne sie können sich die anderen Faktoren kaum entfalten. Ein Team kann noch so sehr an sich arbeiten wollen (”Continuous Improvement”). Wenn das Management keine Freiräume schafft oder jede Entscheidung an sich reißt, verpufft die Energie. Dein Team ist also nur so stark, wie es das System zulässt.

Was du jetzt konkret tun kannst

Gestalte deine Sprint Reviews neu: Verwandle sie von einer reinen Präsentation in einen echten Marktplatz. Lade aktiv Stakeholder ein, lass sie das Inkrement selbst ausprobieren und sammle direktes, unverfälschtes Feedback. Das stärkt die Beziehung und liefert wertvollen Input.

Überprüfe die Autonomie deines Teams: Fragt euch als Team ganz ehrlich: Wo sind wir wirklich autonom und wo nur scheinbar? Dürfen wir über unsere Arbeitsweise, unsere Tools oder sogar die Teamzusammensetzung entscheiden? Identifiziert die größten Blockaden und sprecht sie gezielt beim Management an.

Mache deine Retrospektiven wirksamer: Verlasst die Routine von “Was lief gut, was lief schlecht?”. Wählt für jede Retro ein spezifisches Thema, das auf einen der fünf Erfolgsfaktoren einzahlt. Sprecht zum Beispiel einen Sprint lang nur über psychologische Sicherheit oder im nächsten nur über die Qualität eurer Sprint Goals.

Fordere als Führungsperson aktiv Unterstützung ein oder biete sie an: Statt zu fragen “Wie läuft’s?”, frage dein Team “Welches Hindernis kann ich heute für euch aus dem Weg räumen?”. Als Teammitglied: Formuliere deine Bitten an das Management als konkrete Blockaden, die eure Wirksamkeit einschränken.

Outro

Wir hoffen, dieses Briefing hat dir gefallen und du fandest es für dich und deine Organisation wertvoll. Wenn ja, würden wir uns sehr freuen, wenn du diesen Beitrag an ein bis zwei Personen weiterleitest, die ihn ebenfalls nützlich finden könnten!

Wenn Du mehr dazu wissen willst, wie das Deiner Organisation helfen könnte, schick uns gern eine Nachricht an hallo@fourfates.de.

Bis nächste Woche!

Quellen

Verwijs, C., & Russo, D. (2023). A Theory of Scrum Team Effectiveness. ACM Transactions on Software Engineering and Methodology, 32(3), Article 74, 1–51. https://doi.org/10.1145/3571849

Beste Grüße und bis uns das psychologische Schicksal wieder zusammenführt,
Moritz und Nico
Wirtschaftspsychologie-Briefing